Cours de Management – Licence 2

Ce chapitre présente les grandes écoles de pensée de l'organisation (organisation scientifique du travail de Taylor, administration de Fayol, bureaucratie de Weber, école des relations humaines de Mayo) puis les principales structures : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, ainsi que les mécanismes de coordination de Mintzberg. Il traite du partage du travail, de l'étendue du contrôle, de…

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Chapitre à lire gratuitement : Organisation et structures de l'entreprise

1. Qu'est-ce qu'une organisation ?

Définition : une organisation est un ensemble de personnes et de moyens coordonnés en vue d'atteindre des objectifs communs. Organiser, c'est répartir les tâches (division du travail) puis assurer leur coordination. Deux questions structurent tout le chapitre : qui fait quoi ? et comment les activités sont-elles coordonnées ?

2. Les grandes écoles de pensée

• Frederick W. Taylor (organisation scientifique du travail, début du XXe siècle) : analyse des tâches, recherche de la « meilleure méthode », séparation conception/exécution, salaire au rendement. Limite : le salarié est réduit à un exécutant motivé par l'argent.
• Henri Fayol (administration industrielle) : l'administration repose sur cinq fonctions (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) et sur des principes comme l'unité de commandement, la discipline ou la division du travail.
• Max Weber (bureaucratie) : autorité légale-rationnelle, règles écrites, hiérarchie, recrutement sur compétence. Atout : prévisibilité. Risque : rigidité et lenteur.
• Elton Mayo (relations humaines, expériences de la Western Electric) : la productivité dépend aussi de l'attention portée aux groupes, de la reconnaissance et du climat social.

3. Les mécanismes de coordination de Mintzberg

Henry Mintzberg distingue : l'ajustement mutuel (communication informelle, adapté aux petites équipes ou aux tâches complexes), la supervision directe (un chef donne des ordres), la standardisation des procédés (règles, procédures), des résultats (objectifs à atteindre) et des qualifications (formation commune, comme dans un hôpital). Plus l'organisation grandit, plus elle recourt à la standardisation.

4. Les structures de base

Définition : la structure est l'ensemble des relations d'autorité et de communication qui relient les unités de l'organisation.

• Structure simple : un dirigeant et quelques collaborateurs ; réactive mais dépendante du dirigeant (typique de la PME familiale).
• Structure fonctionnelle : regroupement par métiers (production, commercial, finance, RH). Elle favorise l'expertise et les économies d'échelle mais devient lourde quand les produits se multiplient.
• Structure divisionnelle : regroupement par produits, marchés ou zones géographiques ; chaque division est semi-autonome. Elle responsabilise mais duplique des fonctions.
• Structure matricielle : double rattachement (fonction et projet). Souple, mais elle viole l'unité de commandement et peut générer des conflits.

5. Dimensions de la structure

• Étendue du contrôle : nombre de subordonnés directs d'un responsable. Plus elle est grande, moins il y a de niveaux hiérarchiques.
• Centralisation et décentralisation : degré auquel les décisions sont prises au sommet ou déléguées.
• Formalisation : place des règles, procédures et documents écrits.
• Lignes hiérarchiques et fonctionnelles : l'autorité hiérarchique donne des ordres, l'autorité fonctionnelle apporte des conseils d'expert.

6. Lire et construire un organigramme

Un organigramme représente les unités, les liens hiérarchiques et, parfois, les liens fonctionnels. Il ne montre pas l'organisation informelle (réseaux, influences réelles). On l'analyse en repérant : le nombre de niveaux, l'étendue du contrôle, le rattachement des fonctions support et les risques de double commande.

Exemple : un groupe agroalimentaire fictif de Dakar, travaillant l'arachide, la pêche et le riz, peut passer d'une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle par produit lorsque chaque branche exige des décisions rapides et des compétences spécifiques.

7. Choisir une structure : critères et pièges

Les facteurs de choix (contingence) sont la taille, la stratégie, la technologie, l'environnement et l'âge de l'organisation. « Structure suit stratégie » : une diversification appelle souvent une structure divisionnelle.

• Attention : une structure n'est pas bonne ou mauvaise en soi ; elle est adaptée ou non.
• Attention : le nombre de canaux de communication entre n unités croît très vite, n(n − 1)/2 : coordonner coûte cher.
• Attention : changer l'organigramme sans changer les pratiques et les compétences est inefficace.

8. Retenir l'essentiel

• Associer chaque école à son idée centrale et à sa limite.
• Pour justifier une structure, relier ses avantages et ses inconvénients à la situation de l'entreprise (taille, produits, marchés).
• Dans un cas pratique : diagnostic, proposition, conséquences, risques.